Недавние тренды рунета

Пост для всех и ни для кого

“Человек — это канат, натянутый между животным и сверхчеловеком, — канат над пропастью.

Опасно прохождение, опасно быть в пути, опасен взор, обращенный назад, опасны страх и остановка.

В человеке важно то, что он мост, а не цель.”

Фридрих Ницше. «Так говорил Заратустра. Книга для всех и ни для кого»

Одна из 3х сверхидей фильма Кубрика «2001 год: Космическая одиссея» — лучшего научно-фантастического фильма всех времен, признанного мировым шедевром — попытка обрести понимание, кто такой человек и зачем он существует.

Это понимание, возможно, на 100% недостижимое на вербально-логическом уровне, Кубрик стимулировал саундтреком симфонической поэмы Штрауса «Так говорил Заратустра», навеянной одноименной книгой Ницше и ставшей после фильма самой известной и узнаваемой в мире музыкой (вспомните музыку, открывающую телевикторину «Что? Где? Когда?»)

Кто такой человек и зачем он существует, — задавались вопросом великие Ницше, Штраус и Кубрик.

Сама попытка осмыслить этот вопрос определяет высочайший калибр задающего его себе человека. И сегодня я хотел бы вас познакомить с тем, что думает по этому поводу один из таких «крупнокалиберных» людей

— мой коллега по Silicon Graphics Кай-Фу Ли — ныне главный идеолог, бизнес-практик, венчурный гуру и проводник на пути превращения Китая в мирового лидера в области ИИ.

Именно он, а вовсе не Илон Маск или Рэй Курцвейл, считается в мире человеком №1, от которого во многом зависит будущее ИИ на Земле.

Поэтому не знать, что говорил по данному вопросу Кай-Фу Ли, — столь же легкомысленно и неразумно, как прожить жизнь, не посмотрев фильма «2001 год: Космическая одиссея» Кубрика, не услышав симфонической поэмы «Так говорил Заратустра» Штрауса и не открыв (хотя бы по диагонали) одноименной книги Ницше.

Мы живем в новом биполярном мире

Выступая в конце прошлого года в MIT, Кай-Фу Ли объявил, что на смену старому биполярному миру, основанному на ядерном противостоянии США и СССР, пришел новый — противостояние США и Китая в области ИИ.

Этим политкорректным комментарием Кай-Фу Ли завершил презентацию, из которой однозначно следовало, что Китай имеет все основания разрушить новый биполярный мир, превратившись в его несомненного лидера.

Уникальная карьера (Apple, Silicon Graphics, Microsoft, Google),

✔️ создавшего Microsoft Research Asia, Google China и Sinovation Ventures (2х миллиардный венчурный фонда для нового поколения ИИ технологий),

✔️ обладателя самых престижных мировых наград («Time 100», «High-Tech Innovative Leader» и пр.),

✔️ автора 10 патентов и 7 книг (2 из которых изданы тиражем более 1 млн), имеющего более 50+ млн подписчиков в социальной сети,

позволила Кай-Фу Ли стать признанным оракулом в прогнозировании технологических тенденций.

И этот оракул говорит нам о трех чрезвычайно важных своих мыслях.

1) Технологии ИИ достигли такого уровня, что в ближайшие 10–15 лет позволят дополнительно заработать $15-$30 триллионов за счет автоматизации рутинных, повторяющихся интеллектуальных операций: от заказа продуктов в магазинах и проверки кредитного рейтинга до написания журналистских репортажей и параюридического анализа документов.

2) Однако, достижение высочайшего уровня автоматизации рутинных, повторяющихся операций ни на йоту не приближает нас к ответу на 3 важнейших вопроса человечества.

А. Кто мы и почему мы существуем?

Б. Каким образом устроен наш мозг и как он связан с нашим телом и образом мышления, что это кардинально отличает нас от любого ИИ, позволяя людям испытывать муки и счастье творчества и любви?

В. Что вообще такое — наш интеллект, воля, сознание и познание? Что это все — если не имеет никакого отношения к автоматизации рутинных, повторяющихся операций?

3) Человечеству пора браться за поиск ответов на эти 3 наиважнейшие вопроса, как бы ни манили триллионые доходы от автоматизации все новых и новых рутинных, повторяющихся операций.

И надо наконец признать, что глубокое обучение и прочие супер-оптимизаторы, обучающиеся на колоссальных объемах данных и достигающие за счет этого недостижимого для человека уровня в какой-то определенной деятельности, никак не помогут нам в поиске ответов на 3 наиважнейших вопроса.

То есть надо искать иные пути решения, стоящих за каждым из этих вопросов задач.

По сути, эти 3 мысли Кай-Фу Ли — не что иное, как осознание (на более высоком уровне осведомленности и обладания куда более широким спектром практических знаний и опыта) призыва титанов науки (Марвина Мински, Ноама Хомского, Сиднея Бреннера и др.) заняться наконец созданием более совершенного искусственного интеллекта, а не только коммерциализацией разнообразных приложений на основе искусственного бездумия (подробней см. мой пост «Бездумные машины»).

Надежды на создание думающих машин, следуя мейнстриму современных ИИ технологий, — беспочвенны

Будучи не только одним из самых технологически осведомленных в области ИИ специалистом (Кай-Фу Ли защитил диссертацию по ИИ в 1988, а потом работал со звездами этой области Марвином Мински, Алленом Ньюэллом, Хербом Симоном и Радж Редди), но и прожженным практиком бизнеса с опытом работы в 4х первостатейных технологических компаниях, Кай-Фу Ли, по сути, признает, что надежды на создание думающих машин, следуя мейнстриму современных ИИ технологий, — беспочвенны.

Ведь «даже самая мощная и навороченная из современных вычислительных систем — просто «овощ», с момента «рождения» себя не осознающий и не имеющий ответных реакций на самого себя и на окружающий мир. Поэтому такой «овощ» ничего не понимает, ничего не познает и не может иметь опыта. А все, что он для нас делает (играет в Го, ведет авто и т.д.), — делается им, не приходя в сознание, как бы во сне или в бреду, на уровне бессознательных рефлексов, коим он обязан загруженному в него человеком программному коду» (подробней см. мой пост «Мы думали это ИИ, а это …»).

Но это еще не все. И Кай-Фу Ли выходит за рамки технологий и бизнеса, формулируя мысли, важнейшие для понимания будущего социо-экономико-политического устройства жизни человечества (об этом же см. мой пост, а также имеющиеся в нем ссылки на 3 другие мои поста на ту же тему).

Глобальное геополитическое будущее определяется уровнем развития ИИ технологий

1) Все апокалиптические алармистские разговоры вокруг будущего ИИ — просто бред. Реальная опасность совсем в другом — в проблеме нарастающего разрыва между имущими и неимущими (и это вовсе не левые бредни, а прагматичная оценка технотренда ближайшего будущего).

2) И самым трудным для решения здесь станет преодоление разрыва не на уровне отдельных людей (тут есть потенциально возможные решения, типа концепции безусловного базового дохода), а на уровне отдельных стран (здесь вообще нет пока никаких решений, да и сама задача замалчивается).

3) Страны лидеры — США и Китай — будут обладать всеми данными, необходимыми для технологических супер-оптимизаторов на основе ИИ: как своими данными, так и данными, которые им сами отдадут страны, не обладающие высоким уровнем ИИ технологий.
А в результате этого процесса богатые США и Китай будут богатеть ускоренными темпами, тогда как бедные страны будут продолжать беднеть, просто не имея средств для чего-то типа безусловного базового дохода.
Это глобальное геополитическое будущее, в котором уровень развития ИИ технологий станет водоразделом между богатыми и бедными странами, водоразделом — только нарастающим и не имеющем никакой перспективы для преодоления — станет определяющим фактором нового мирового порядка… Если не осознать эту величайшую проблему уже сейчас и не начать ее решать.

Не диктатура взбунтовавшегося ИИ и не недостаток материальных ресурсов грозит человечеству:

— Первое — лишь способ алармистов для привлечения внимания и инвестиций на борьбу за предотвращение неосуществимых сценариев будущего.

— Второе — действительно проблема, но все же решаемая по мере развития технологий.

Проблема нарастающего неравенства стран, лишь стимулируемая развитием ИИ технологий, не имеет технологического решения.

«И у меня нет для нее решений. Но если мы все же хотим вернуться к вопросу, зачем мы существуем, по крайней мере мы должны признать, что существуем не для того, чтобы выполнять или автоматизировать рутинную работу.
Возможно, мы существует, чтобы творить, создавая нечто новое.
Возможно, — чтобы любить.
И если мы хотим творчества, давайте придумаем новые профессии, где люди смогут делать то, для чего они предназначены.
Давайте придумаем новые способы совместной работы стран.
И если мы думаем, что существуем для любви, давайте уже сейчас подумаем, как мы сможем любить малоимущих»

_________________________

Так говорил Кай-Фу Ли, — целых 40 мин… для всех и ни для кого.

Существенно подробней Кай-Фу Ли про это написал в своем бестселлере ближайшего будущего «AI Superpowers: China, Silicon Valley, and the New World Order», который вы сможете прочесть в сентябре этого года.

А это знаменитый саундтрек.

_________________________

Хотите читать подобные публикации? Подписывайтесь на мой канал в Телеграме, Medium, Яндекс-Дзене

Считаете, что это стоит прочесть и другим? Дайте им об этом знать, кликнув на иконку “понравилось”.

Оригинал и комментарии

Disclaimer: В этой статье я тезисно намечаю свой подход к консультированию и работе советника, не ставя целью обосновать его. Но обоснование у меня есть, и оно скорее потянет на книгу.

Я не придумал ничего нового, но синтезировал и обкатал в практике известное, отбросив лишнее. Список тех, на чьи мысли, книги и методы я опираюсь, приведён в конце статьи.

Управленец это мозг

Менеджер не «управляет бизнесом» и не «управляет людьми». Действительно «управлять» можно только собственными действиями, а точнее, собственным мышлением.

Предприниматель непрерывно принимает решения, производит действия (преимущественно связанные с общением с другими людьми), анализирует и синтезирует разнородные данные в условиях постоянных изменений и неполной информации.

Поэтому управленец — это в первую очередь мозг. Успешность же действий управленца основывается буквально на трёх ключевых составляющих.

• Модели (карты, упрощённые схемы) окружающего мира, своего бизнеса, людей и самого себя
• Привычки и способы мышления и принятия решений
• Способы совершения действий (в частности, коммуникации)

Сила моделей

Ментальные модели окружающего мира, своего бизнеса, людей и самого себя определяют всю субъективную воспринимаемую реальность управленца. В том числе реальность, в принципе доступную ему (ей) для управляющих воздействий.

Именно эти модели ограничивают перечень тех сигналов, к которым предприниматель внимателен, которые он требует, выискивает и воспринимает в качестве «входящих данных» от подчинённых, собственного бизнеса, рынка, потребителей, и так далее.

Модели служат ценную службу, но и ограничивают возможности для изменений. Главные проблемы моделей в непрерывно меняющемся мире:

• Модели прозрачны, если не прикладывать усилий, то их не видно
• Модели достаточно жёстки, фиксируются с возрастом
• Модели сложно заменять (но возможно!)
• Модели ограничивают набор потенциальных возможностей, доступных человеку для выбора

Таким образом, модели мышления могут стать «жёсткими рамками» для управленца.

Изменчивый контекст

Если раньше была гипотеза о существовании «наиболее правильных» или «наиболее эффективных» управленческих моделей, то сегодня мы знаем — их не существует.

«Эффективность» каждой модели зависит от контекста, в котором она применяется в данный момент времени. Контексты же меняются непрерывно. Если раньше можно было строить «идеальный бизнес» (по Платону), то сегодня бизнес должен быть изменчив, чтобы соответствовать меняющимся контекстам.

В связи с этим и управленческие модели должны быть изменчивы, а сам предприниматель должен уметь осознавать и гибко варьировать собственные модели.

Управленец внутри систем и рамок

Неосознанно предприниматель пользуется десятками моделей сложных систем. К ним относятся, например, следующие.

Собственные (внутренние) — чаще всего «прозрачны»

• Структура собственной личности управленца
• Способы мышления и умозаключений
• Язык и метафоры, определяющие отношение к себе, бизнесу, деньгам и т.п.
• Способы и навыки коммуникации вообще

Корпоративные и организационные

• Представление о сотрудниках компании
• Бизнес-процессы
• Бизнес-модели
• Способы коммуникации с сотрудниками

Внешние

• Собственная семья
• Социальное окружение, друзья
• Рынок, где работает бизнес
• Страна, общество
• Мир в целом

Когда рамки модели в определённом контексте перестают соответствовать «наблюдаемой реальности», они «трутся о реальность» и там начинает «натирать». В тяжёлой форме это выражается в форме кризиса развития, личностного кризиса, постоянной фрустрации, хронического стресса, профессионального выгорания, системного принятия неэффективных бизнес-решений, и тому подобное.

Метамодель гибких рамок

Я помогаю непрерывно практиковаться в том, чтобы:

🙄 осознавать свои модели мышления, делать их видимыми;

🤔 анализировать эффективность моделей в разных контекстах;

🧐 находить новые способы мышления или действия;

😎 гибко переключаться между моделями в различных контекстах.

Мой подход не нов, но я очень чётко его осознаю и системно применяю в консультировании и работе советника.

Подход

Мне близок подход когнитивно-поведенческой психотерапии (КПТ), переложенный на решение обычных жизненных задач предпринимателя. Используя инструменты КПТ, коучинга и мотивационного интервьюирования, я следую нескольким принципам.

• Решение проблемы «здесь и сейчас»
• Сфокусированность на достижении заранее оговоренного результата
• Структурированный процесс работы с проблемой
• Целостное рассмотрение проблемы в контексте физиологии, психологии, социального окружения и организационных особенностей бизнеса
• Равенство в отношениях клиента и советника (я отвечаю за организацию процесса, клиент — за полученные смыслы и навыки)
• Результат, отчуждаемый от советника (в ходе работы клиент получает все техники и инструменты, и способен работать с ними самостоятельно)

Практики

Основные инструменты, которые мы развиваем для обеспечения работоспособности метамодели гибких рамок:

• Осознанность
• Эмоциональная компетентность
• Понимание устройства мышления и механизма принятия решений (с точки зрения современной науки)
• Работа с автоматическими мыслями, промежуточными убеждениями и глубинными установками

Теоретическая база

Я основываюсь на трудах следующих спикеров, учёных и лидеров мнений (список, очевидно, неполон). Под «основываюсь» я имею в виду, что читал их книги, практиковал предложенные ими принципы и подходы, и иногда даже учил этому других людей.

Личность, мышление и личные практики

• Нейрофизиология и мышление — Джералд Эдельман, Кристоф Кох, Джулио Тонони, Станислас Деэн, Брюс Худ
• Когнитивные искажения — Даниель Канеман, Дэн Ариели

Памятка по когнитивным искажениям

• Язык и метафоры — Стивен Пинкер, Джордж Лакофф, Гай Дойчер
• Эмоции — Лиза Фельдман Барретт, Дэниел Гоулман
• Сила воли — Келли Макгонигал
• Установка на рост — Кэрол Дуэк
• Осознанность — Джон Кабат-Зинн, Йонге Мингьюр Ринпоче

Методичка про привычки

Сложные системы

• Медиа — Маршалл Маклюэн
• Изменчивость, риски, успех и неудачи — Нассим Талеб, Малкольм Гладуэлл
• Построение антихрупких систем — Нассим Талеб, Стив Бланк, Эрик Рис
• Организационное развитие — Питер Сенге
• Бизнес-модели — Александр Остервальдер

Закономерности систем

Процессы консультирования

• Когнитивно-поведенческая терапия — Аарон Бек, Джудит Бек, Альберт Эллис
• Мотивационное интервьюирование — Уильям Миллер, Стивен Роллник
• Процессный консалтинг — Эдгар Шейн
• Коучинг лидеров — Маршалл Голдсмит

Философская база

• Эволюционная теория — Ричард Докинз, Дэвид Дойч
• Недвойственность — Алан Уотс, Роберт Антон Уилсон
• Проблемы сознания — Дэвид Чалмерс

Если вы хотите продолжить разговор о метамодели гибких рамок, свяжитесь со мной.

Контакты — на сайте ezhikov.ru

Оригинал и комментарии

При современном ритме жизни времени ни на что не хватает. Особенно на чтение.

Спасение в одном — чтение ушами, поскольку на это почти у каждого найдется на порядок больше времени.

Слушать можно начинать сразу после звонка будильника. Сначала я вставляю в уши наушники, а уж потом встаю с кровати. Утренняя зарядка сменяется душем, синхронно со сменой обычного плеера на водонепроницаемый. Потом снова смена плеера и завтрак, сборы, дорога во всех ее ипостасях.

В итоге, до начала занятия делом, уже начитано ушами примерно 3–4 часа.

Потом в ходе дня от 1 до 4 часов в дороге. А еще час на беговой дорожке, час бассейна, понятное дело, со сменой плееров (N.B. в воде — только с костной проводимостью звука) и скромные полчаса перед сном.

Итого за день, в среднем, не менее 6 часов чтения ушами. А это книга, минимум, в 150 стр.

В выходные — не меньше. Тут хватает всякого спорта и перемещений (естественно, с чтением ушами).

В результате, пара десятков книг и более сотни статей в месяц — это просто крейсерский режим без какого-либо напряга.

Теперь 4 важные момента.

1) Используемое в посте определение «чтение ушами» (вместо привычного «слушать аудиокнигу или подкаст) имеет специальный смысл. Речь именно о чтении с целью, не только прослушать, но и понять, а также запомнить смыслы, заложенные в текст.

Это не просто прослушивание! Это осмысленное «чтение ушами».

2) Степень усвоения материала и его запоминания при чтении глазами и ушами не отличаются (кто не верит — прочтите ставящий точки над i отчет https://goo.gl/FYNJMh ). А здесь https://goo.gl/2HRaJF (читайте или слушайте) — русский перевод известной статьи Мелиссы Дал, популярно объяснившей, что мозгу все одно — читать или слушать.

3) При чтении ушами ваши глаза отдыхают, а для работающих за компом (как я, например) — это крайне важно.

4) Ну а в качестве супербонуса при чтении ушами — просодия («музыкальность» речи, передающая невербальные смыслы) классных профессиональных чтецов (Клюквин, Чонишвили, Князев и прочие асы).

Дело в том, что понимание выдающихся литературных текстов зависит не только от написанного текста, но и от вложенной в него автором «музыкальности». Ас озвучки передаст вам ее голосом. А при чтении глазами, увы, — у вас в мозге, скорее всего, получится банальный бубнёж, типа, «Быть или не быть, вот в чем вопрос» 🤔

Остается только выбрать, что именно вы будете читать ушами. И здесь выбор превосходный. По своей практике могу сказать:

- примерно 60% всех нужных мне текстов уже существуют в аудио-форматах;

- оставшиеся 40% приходится сначала перегонять в звук с помощью роботов, кои хоть и не подарок, но постоянно улучшаются.

Источников аудиокниг уже предостаточно. Рекламировать не буду. Сами найдете, раз уж даже Парфенов в «Парфеноне» рекламирует 😎

P.S. И не заморачивайтесь с ерундой, типа, «я плохо воспринимаю тексты ушами» и т.п. Все упирается исключительно в привычку. Не буду грузить вас ссылками на научные статьи про это. Но уж поверьте на слово: читать и слушать — все едино, для всех и каждого.

И, следовательно, вы можете читать на порядок больше.

_________________________

Хотите читать подобные публикации? Подписывайтесь на мой канал вТелеграме, Medium, Яндекс-Дзене

Считаете, что это стоит прочесть и другим? Дайте им об этом знать, кликнув на иконку “понравилось”.

Оригинал и комментарии

На каких языках говорят в Atlassian. Можно ли говорить не на английском. Нормально ли в полностью русскоязычной компании говорить на русском.

Капитан очевидность напоминает вам, что всё, что здесь описано, касается только сиднейского офиса Atlassian. В условном Facebook/Amazon/Google может быть совсем иначе.

По моему мнению в Atlassian очень простые и логичные правила. Рабочий язык — английский. Если нужно что-то обсудить с русским коллегой, но вокруг есть нерусскоговорящие коллеги, обсуждаете на английском. Если в компании одни русскоговорящие, говорят на русском.

Для телефонных разговоров есть будки на каждом этаже. Но если разговор короткий, никто не уходит, говорят на родном языке (first language).

• Мы безуспешно учим слово “обед” на китайском (мандарин), бенгали (он же бенгальский — язык Бангладеша) и хинди — это языки наших коллег, с которыми мы каждый день обедаем. Обед по-шведски звучит почти как по-английски (“люнч”). А вот “завтрак” на китайском учится очень тяжело: проблема в том что “жареный рис” и “завтрак” звучат практически одинаково.
• Субъективное ощущение: индийцы больше говорят на английском даже в маленьких компаниях, китайцы переходят на китайский в любой возможной ситуации.
• Русские кучкуются и количество русских разработчиков в Atlassian этому способствует. Это видно на обедах и на TGIF-пятницах.
• Мне крайне тяжело понимать шотландцев. Если собеседник добродушный, улыбчивый и ест слова так что его не понять — 99% что он из Шотландии.
• Индийский английский понимается легче, чем китайский. Вообще индийцы достаточно близки по менталитету к нам (strictly imho). Могу привести пример общение с одним из моих коллег с Индии: “я встретил тимлида N в лифте, он очень классный, он спросил у меня how are you” — “но ты же понимаешь, что это просто форма приветствия, он не интересуется как ты себя чувствуешь” — “да, я все понимаю, но тем не менее”.
• В русскоговорящем чате Atlassian некоторые люди пишут только на английском. Одна из причин: у нас все маки только с английскими клавишами.
• Австралийский английский — это не совсем британский. В нем много упрощений, а-каний. По сравнению с чопорным британским он какой-то упрощённый и понятный (strictly imho).
• Языковой барьер в моём случае был перейдён примерно через 3 месяца. Это конечно не означает, что я моментально стал легко говорить на английском, но дрожь в коленках постепенно стала проходить и понемногу стали даваться звонки по телефону.

Оригинал и комментарии

Превосходство муравьев над людьми при принятии решений по критерию «затраты-выгода»

Интеллекты человека, кошки и муравья настолько разные, что утверждать будто бы 1й превосходит 2й, а тот превосходит 3й, — абсолютно неверно.

И хотя функции интеллекта различных видов весьма похожи, но их тела, способы существования и методы адаптации весьма различны. Что делает интеллекты несоизмеримо разными.

Прекрасный пример — муравьи.

Многие десятки лет экспериментаторы ставили перед муравьями все боле сложные задачи, чтобы определить пределы их интеллектуальных возможностей.

В результате, эти пределы приходится с каждым годом отодвигать все дальше и дальше.

— Сначала выяснили, что муравьи обладают развитым «языком» и способны считать и передавать информацию о числе объектов в пределах нескольких десятков, а также прибавлять и вычитать небольшие числа в пределах пяти.

— Потом обнаружили т.н. когнитивное сжатие — то, что помогает расчленять окружающий мир, сводить с помощью языка множество понятий в одном символе. Выяснилось, что муравьи способны передавать друг другу довольно много различных сообщений, а время передачи сообщения пропорционально количеству информации в нем. Более того, оказалось, что эти насекомые способны подмечать закономерности и использовать их для «сжатия» информации.

— Затем выяснилось, что муравьи обладают развитым символическим языком, причем языком более сложным, чем язык танцев медоносной пчелы; при этом они способны улавливать закономерности и использовать их для увеличения скорости передачи информации.

— Ну а дальше понеслось: муравьи, как оказалось, обладают способностями дистанционного наведения, горизонтального и трёхмерного интегрирования пути (по мелким векторам), проприоцепции (включая измерение наклонов и умножение пройденного расстояния на косинус угла наклона) и т.д.

Но вот, наконец, исследователи решили попытаться поставить обратную задачу:

✔️ теперь не муравьям предлагалось решать задачу, легко решаемую людьми, а наоборот;

✔️ людям предлагалось решить задачу, легко решаемую муравьями.

А задача такая — строить ли мост через препятствие или обойти его стороной.

Речь идет о постоянно мигрирующих кочевых муравьях. Они не имеют постоянного дома и каждую ночь идут по джунглям в поисках нового фуража. По пути они демонстрируют множество логистических и инженерных хитростей и, в том числе, строительство мостов из своих собственных тел.

Строят просто, зацепляясь друг за друга, как циркачи под куполом цирка. Алгоритм муравья прост:

— как только другой муравей вступил тебе на спину, — цепляйся за того, кто перед тобой, держись и замри;

— как только интенсивность ходьбы по твоей спине станет ниже порогового минимума, расцепляйся и топай дальше.

А вот задача строить мост или обойти препятствие требует длинных расчетов, т.к. она относится к сложнейшему классу поиска компромисса «затраты-выгода» (выгода — сокращение пути к новым запасам фуража; затраты — муравьи, из которых построен мост, не участвуют в заготовке фуража).

Люди смогли с этим справиться. Но с трудом. Им потребовалось построить матмодель из 62 формул, включая 2 системы уравнений в частных производных второго порядка.

Задача решена. Но осталось подозрение, что муравьи это делают как-то иначе — несравненно проще и эффективней. Людям же для этого интеллекта не хватает.

Подробней:

— популярно;

— детально.

_________________________

Хотите читать подобные публикации? Подписывайтесь на мой канал в Телеграме, Medium, Яндекс-Дзене

Считаете, что это стоит прочесть и другим? Дайте им об этом знать, кликнув на иконку “понравилось”.

Оригинал и комментарии

Каждый раз когда я встречаю людей которые всерьез готовят слайды для рассылки, я пугаюсь, словно вышел погулять в парк, а на меня из тьмы деревьев вышла группа вооруженных кроманьонцев.

Слайды отправляемые в рассылку являются объективным анахронизмом на сегодняшний день. Слишком много причин этого не делать. Однако, когда я призываю отказаться от этой вредной привычки, ощущаю себя человеком который выступает против курения в пятидесятые годы 20-го века.

Изначально роль слайда заключается в иллюстрировании публичного выступления. Впервые слайдовые проекторы начали использовать в Армии США в годы второй мировой войны. С ними проходили штабные доклады. Именно этот тип проектора, который просвечивает прозрачный объект лампой и через зеркало отображает на экран, можно было встретить в 80–90х годах почти повсеместно.

В силу отсутствия простых и общедоступных инструментов визуализации, PowerPoint обрел популярность качестве инструмента широкого профиля. Фактически, он стал инструментом верстки, доступным любой личинке офисного планктона. Он и по сей день достойно справляетя с это ролью. В задачу верстки, к примеру, входит: создание финансовых отчётов и представление аналитических материалов. Несмотря на то, что создаваемый в этом редакторе продукт уже не имеет ничего общего со слайдами, его по-прежнему называют слайдами или презентациями.

Произошла подмена понятий. По-сути, цифровые буклеты, предназначенные для чтения, стали путать с иллюстрациями к выступлениям. Причем, путают в обе стороны: то выступают с буклетами, то отсылают почитать картинки с краткими подписями.

Во-первых, пора уже понять, что несмотря на использование PowerPoint в качестве редактора, различные отчёты и прочие документация создаваемая для чтения, а не для выступления, не является слайдами. Это буклеты, которые в наши времена отлично заменяют их веб-версии — лэндинги или посты.

Во-вторых, сейчас времена когда 100 % людей, которым вообще есть смысл отправлять подобную информацию, владеет смартфонами. Львиная доля информации пересылаемая от одного человека другому потребляется либо может потребляться с мобильного телефона. При этом, слайды — это самый неприспособленный для смартфона контент.

Документ, сверстанный в Medium, Telegra.ph, Dropbox Paper, Microsoft Sway, Adobe Spark Page, Tilda, Wix, Readymag и двже на Битрикс24 обладает корректной мобильной версткой.

Зачем заставлять человека скачивать тяжелый файл а потом искать чем его открыть на мобильном, когда можно просто отправить ссылку? При этом все откроется корректно и будет удобно читаться.

В силу профессии мне часто присылают слайды. У меня есть специальные инструменты которые позволяют на iOS разархивировать любой архив и открыть практически любой файл. И все равно это боль. Я часто откладываю эту процедуру до того момента как буду за ноутбуком.

Если вы хотите продать идею, то отправка слайдов — худшее решение, которое только можно себе представить. Вместо того чтобы дать очень занятому человеку возможность ознакомиться с материалом прямо с iPhone вы подталкиваете его отложить чтение. Он должен добраться до ноутбука не забыв по дороге про вас.

В качестве хорошего примера могу привести Британскую высшую школу дизайна, в которой я периодически преподаю. Там давно ввели в практику защиты проектов их описание на Тильде.

Вовремя обновляйте привычки :-)

Кирилл Анастасин

Оригинал и комментарии

Эйнштейн XXI века Альберт Барабаши создал матмодель, точно предсказывающую продажи книги

Наука Больших Данных добралась до анализа книжного рынка и описала его законы, вычислив:

✔️ универсальный паттерн динамики продаж бестселлеров;

✔️ универсальную модель «всемподходящести», «бурнопродажности» и «быстроприедаемости» любой книги: фикшн или нонфикшн, в картонном, мягком или вообще без переплета (е-книга).

Научная работа проводилась на базе данных самого известного и авторитетного еженедельного списка бестселлеров New York Times, ежегодно просеивающего около 3 млн. книг (включая 100+ тыс. новых) в поисках примерно 500 бестселлеров.

Результаты этой работы столь же потрясающие, сколь и обескураживающие.

➖ Потрясность в том, что найденная модель математически подтвердила, что экономика цифрового мира стоит всего на одном ките — внимании массовой аудитории. Чем привлекать это внимание: рекламным бюджетом, создавая впечатление, подкупом инфлюэнсеров или фейковыми новостями, — все равно. Главное — захватить внимание и держать.

➖ Обескураживающий вывод груб и банален. В цифровом мире Закон Матфея («Богатые будут богаче, а бедные беднее») уже не просто закон, а Основной закон — т.с. Конституция Цифрового Мира.

Резюме результатов работы.

1) Созданная модель не только воспроизводит всю траекторию продаж книги, но также предсказывает общее количество копий, которые будут проданы в течение всей «жизни» книги, исходя из объема ее «ранних продаж» (предзаказ до официального выхода).

2) Точная модель, помимо «бурнопродажности» (объема «ранних продаж») содержит еще 2 параметра: «всемподходящесть» — широта охвата аудитории и «быстроприедаемость» — как быстро затухает интерес к книге.

3) Жизнь и судьба книги описывается до банальности просто:

▪️ стартовая маркетинговая кампания (деньги + инфлюэнсеры) — это основной фактор «бурнопродажности»;

▪️ последняя — это основной фактор рейтинга в списке бестселлеров;

▪️ последний — это основной фактор продаж 1й недели и даже месяца.

▪️ а дальше Закон Матфея: чем выше продажи 1й недели, тем выше они будут и дальше.

И самый потрясающий результат.

✔️ Универсальный паттерн динамики продаж бестселлеров оказался абсолютно таким же, как и у цитирования научных статей, ссылок между документами в Интернете, «формулы городов», «формулы жизни» … и любых иных безмасштабных сетей.

Это «предпочтительность установления связей» (preferential attachment) (например, новый документ в сети более вероятно будет иметь ссылку на уже существующий документ, на который уже есть много ссылок).

Т.е. preferential attachment — это и есть Закон Матфея Цифрового Мира.

Кто-то скажет, — ну и что нового? Все и так известно — бабло побеждает все, а пиар — это то же бабло. Инфлюэнсеры рулят, а пипл хавает…

Не соглашусь. Одно дело хоть и двухтысячелетняя, но лишь вербальная формулировка Закона Матфея. Другое дело — универсальный паттерн и подкрепляющая его матмодель.

Вывод из всего этого, увы, грустный.

Появление новых супербестселлеров теперь просчитывается и (внимание!) проплачивается по математически выверенной таксе.

И никаких сюрпризов! Но только для тех, кто в курсе и понимает цифровой мир.

_________________________

Хотите читать подобные публикации? Подписывайтесь на мой канал вТелеграме, Medium, Яндекс-Дзене

Считаете, что это стоит прочесть и другим? Дайте им об этом знать, кликнув на иконку “понравилось”.

Оригинал и комментарии

А также о Шерлоке Холмсе, Больших данных, связи музыки с математикой и о кошке Споути

Довольно часто приходится слышать от весьма умных и уважаемых мною людей об их довольно скептическом отношении к междисциплинарным исследованиям.

Будучи убежденным сторонником таких исследований, продолжаю (как вещий Олег 😃) гнуть свою линию.

Вот прекрасный пример — одна из самых-самых актуальных проблем современной науки и технологий, пока что не решаемая ни одной из этих наук и технологий — проблема извлечения смыслов из зашумленных Больших данных (привет от «Гласа Господа» Лема)

Еще 5 лет назад я писал об этом, как проблеме №1, в своей статье «Долой Шерлока Холмса! Как победить на рынке Big Data».

За прошедшие годы проблема стала лишь гораздо острее.

И самые оригинальные и перспективные её решения — междисциплинарные.

Например, решение на стыке физики, компьютерных наук и математики, предлагаемое проф. Кристофером Муром, вот уже много лет работающим над применением аппарата фазовых переходов в задачах поиска и оптимизации.

На 1й взгляд, предлагаемый Муром подход, — какая-то фантастика и эзотерика.

Мур предполагает, что сети могут подвергаться фазовым переходам, переводящим их от порядка к беспорядку, подобно тому, как расплавляется лед или размагничивается железо.

При низких температурах магнитные поля атомов железа, в основном, ориентированы в одном направлении. Но стоит поднять температуру до определенного предела, и магнитная сила железа резко упадет до нуля.

Эта аналогия, по заключению Мура, распространяется и на сети. Имея достаточную информацию о связях каждого из узлов с другими узлами, — сеть может быть легко классифицирована на группы аналогичных элементов (кластеров).

Но если в сети увеличивается уровень шума из-за добавления узлов с неполной информацией о соединениях или непредсказуемыми соединениями, то, в конечном итоге, этот шум подавляет сигнал.

И в этом причина того, почему становится невозможным или крайне маловероятным найти осмысленные паттерны.

Предлагаемый Муром метод может помочь выявлять разницу между реальными и иллюзорными паттернами.

Дело в том, что все большее число областей работы с Большими данными начинают рассматривать их, как обширные сети данных.

Исследователи ищут в этих сетях паттерны и связи, которые могут помочь решить конкретные проблемы: остановить хакеров, увеличить выживаемость, улучшить коммуникацию.

Но есть проблема. Шум в высокоразмерных наборах данных легко затушевывает реальные корреляции. А это ведет к выявлению иллюзорных паттернов, которые ничего не значат (подробней см. в упомянутой ранее статье про Шерлока Холмса).

Все усугубляется тем, что люди очень хорошо выявляют (как им кажется) паттерны, даже там, где их нет, а есть только шум. И в результате растет тенденция к «ложным срабатываниям».

А нейронные сети глубокого обучения лишь усугубляют ситуацию, поскольку способны выявлять паттерны даже там, где их не видят люди (вы наверняка видели всякие чудные картинки, как сеть «видит», например, кисок среди фото цветов или наоборот).

Каким образом применение аппарата статистической физики для выявления фазовых переходов может помочь поиску паттернов в зашумленных данных, — в следующей 2х частной видеолекции Мура (2 по 1 часу): https://goo.gl/xUE9Ey https://goo.gl/rm1WtN .

А здесь:

— про все его работы (коих несколько сотен)

— фантастически интересную книгу «Природа вычислений» (тысячестраничный улет — будто фиолетовых грибов наешься 😃)

— про крышесрывательный Youtube канал Мура «Музыка + Математика» о переплетении языков музыки и математики у Баха и Бетховена, а также о математических открытиях и приложениях от Муга и Терменвокса

— ну и конечно, про кошку по имени Споути, без которой ничего из всего вышеназванного у Мура бы не получилось

Короче, интеллектуальный кайф на все выходные обеспечен.

_________________________

Хотите читать подобные публикации? Подписывайтесь на мой канал вТелеграме, Medium, Яндекс-Дзене

Считаете, что это стоит прочесть и другим? Дайте им об этом знать, кликнув на иконку “понравилось”.

Оригинал и комментарии

Однажды к нам обратилась крупная розничная сеть с запросом — нужен ролик по переговорам. Оказалось, переговорщики с позиции силы разоряют одного поставщика за другим. Нужно, чтобы они стали применять стратегию “выиграл-выиграл”. Круто, все бы так!

На этом примере можно проследить взаимосвязь между задачами бизнеса, тем как эти задачи понимают сотрудники, их действиями и бизнес-результатом.

• Бизнес хочет повышения показателей — объёма выручки и маржинальности.
• Для этого нужно закупать товары по как можно более низкой цене.
• Для этого нужно “отжать” поставщика.
• При этом, некоторые поставщики, прогнувшись, разоряются.
• Со временем, остаётся совсем немного поставщиков, которые сами начинают диктовать цены и маржа падает.
• Поэтому, в долгосрочной перспективе оказывается важно отжимать не до конца, чтобы на рынке оставалась конкуренция.

Но сейчас хочется поговорить не о переговорах и даже не о стратегии “выиграл-выиграл”. К сожалению, нас часто просят просто “сделать ролик”, а на вопрос “какую бизнес-задачу решаем?” не готовы ответить, либо просто считают, что не наше дело. А зря…

Мы за несколько лет выработали несколько рабочих схем. Хочу представить одну из них, позволяющую описать ситуацию с точки зрения бизнес-задачи и перевести её в задачу коммуникативную.

Я считаю большой удачей, если схема получается осмысленной с точки зрения визуальной метафоры. В данном случае использована метафора “бумажный кораблик”.

Начинаем с того, что есть исходное состояние и есть состояние целевое — куда хочется попасть. Эти состояния можно описать набором показателей, kpi.

Также бизнес действует в рамках ограничений: денег, времени, людей, региона, компетенций и т.п.

Если вопрос изменений назрел, то скорее всего, компания понимает, какую цену приходится платить за то, чтобы не меняться. Это важный аспект — компания в любом случае платит. Не только за проект изменений, но и за сохранение статус кво.

Проект изменений может быть представлен набором действий, которые необходимо осуществить, а также порядком взаимодействия тех, кто проект воплощает.

Действия и бизнес-операции могут быть агрегированы определённым образом на исполнителях. Получаем ролевую карту в которой каждая роль описана набором функций и интерфейсов взаимодействия.

И тут появляются люди. Ох уж эти люди… В них вся проблема. Соответствуют ли конкретные люди тем ролям, которые они играют?

Люди, с одной стороны, обладают некоторыми компетенциями, с другой — ценностями и убеждениями.

На этом месте можно заметить, что выбранная метафора способствует раскрытию смысла. Люди составляют базу, позволяющую бизнесу оставаться на плаву. Сам же бизнес является организующей надстройкой.

Также, модель позволяет увидеть, какие конкретно компетенции нужны, чего не хватает и сколько компания теряет на несоответствии.

Остался флажок. Он отвечает за стратегию бизнеса. Но это уже другая схема.

Используя данную схему, вы можете оценить, куда плывёт кораблик вашего бизнеса, какая команда вам нужна, какие изменения команды понадобятся для того, чтобы бизнес достигал поставленных целей.

Понимая всю цепочку, можно сформулировать коммуникативную задачу:

• Скорректировать или ослабить ограничивающие убеждения,
• Раскрыть содержание ценностей и их значение как для самого сотрудника, так и для команды в целом.
• Донести общее видение проекта изменений — кто что делает и как взаимодействует с другими участниками проекта, критерии успеха.

Пожалуй, самое сложное из вышеперечисленного, раскрытие ценностей. Смотрите об этом заметку Как говорить о ценностях.

Оригинал и комментарии

26-ти этажное здание на рублевском шоссе не выглядит дружелюбным, а скорее всего говорит о неком статусе и величии. Здесь расположился ИД Коммерсантъ. Идет собеседование 10 потока Академии журналистики Коммерсантъ. Первый этап, техническое собеседование, но его пройдут не все. Нервы на пределе, руки дрожат, вроде уже прошерстила все актуальные новости за неделю, но все равно кажется что-то упустила. Тут заходит Елена Коровина, директор Академии и мы начинаем знакомится друг другом. Проходит больше 3 часов и в твое сознание прокрадываются мысль, что тут затевается очень крутая и ответственная движуха, которую нельзя просто так упустить, в ней надо непременно поучаствовать.

И знаете, вроде первый этап закончился, все что нужно рассказали, но нет бы отпустило хоть немного, но нет. Еще больше начинаешь нервничать, а вдруг забудешь. А вдруг не то сказал, а вдруг тема не твоя? (нужно было выбрать одну из трех тем: политика, экономика, общество). Короче, только подогрели интерес и градус переживания:)

На следующий день приходит долгожданное письмо, что вы прошли первый этап. Ждем вас на письменной работе. И здесь ты и радуешься, и волнуешься,потом с головой погружаешься в мир медиа, снова и снова. Вроде хочешь попить чайку, но нет, тащишь себя к ноутбуку и читаешь новости, смотришь интервью, такое чувство, что ты уже все знаешь про образование, как Тереза Мэй взбунтовалась и выпроводила 23 российских дипломата из-за отравления Скрипаля, а еще как коты лечат мурлыканьем. В воскресенье песня продолжается — выборы! тут двойное внимание! Смотришь рейтинг, как бы твоя родная республика не перестаралась с явкой, отвечаешь на звонок учительницы родной школы, которая ждет меня голосовать…18 марта я обновляла вкладки по 10 раз, чтобы не пропустить самого главного о выборах.

19 марта. Встречаемся в лектории Прямая речь. И вот вроде думаешь, второй раз не первый,будет легче, но хоть умри но, за 2,5 часа надо успеть написать статью на предложенную тему. Тут выбираю самую вкусную на мой взгляд, от А. Колесникова: “Будете ли вы довольны ВВП через 6 лет? Почему?” Написала целую триаду, что мне тяжело делать выводы, учитывая, что у меня не было альтернативы. 78% своей жизни я живу при действующем президенте, мне не с чем сравнивать, да и простые люди больше думают о локальном, своем пространстве в котором вертятся, и их состояние совсем не зависит от того, будет у власти Путин или нет.

Ну думаю, провал, хоть и искренне написала, но боюсь формат не тот. И опять ожидание…ждешь-ждешь и тут бац, тебе звонят и говорят, Нина, мы вас ждем завтра в 12 часов в ИД Коммерсантъ. Радости не было предела, я даже вьетнамскую ужасную конфету в этот момент проглотила:) Но самое удивительное, что я как мантру начала себе повторять — надо готовиться, скорее за комп — готовиться.

Смотрю интервью Виктора Лошака с Познером, читаю журнал “Огонек” и другие статьи Коммерсанта. В итоге не выдерживаю и иду спать. Утром опять за ноут…да что ты будешь делать, хоть по рукам себя бей:)

Третий этап — нас всего 7 человек. Что? Так мало? Уже миришься с тем, что можешь не пройти и выпускаешь пар. Но рука все равно тянется к свежему номеру “Огонька”. Первая встреча с наставником и первый вопрос: ну как вы пришли к такой жизни? Понимаешь, что наконец-то можешь выговориться и поделиться всем тем, что тебя вдохновляет на дела дома…, а потом, Виктор Лошак просто вводит в ступор: Ну что Нина, езжайте домой, в свой Новочебоксарск, ждем Вас в нашей Академии 26 марта! Занавес.

Оригинал и комментарии

С подачи Грефа термин Agile (изменение бизнес-культуры, ориентированное на вовлечение всех участников процесса — разработки продукта или предоставления услуг — в эмоционально сплоченный коллектив, работающий на конечную цель) теперь входит в лексикон всех современных российских менеджеров.

Особенно часто про Agile-управление стали говорить в связи с тотальной оцифровкой все новых отраслей и видов бизнеса.

На только что проходившей в Сочи конференции высших руководителей IT компаний, топы только и говорили про перевод все новых управленческих процессов в своих компаниях на Agile.

Однако увы и ах! Мало кто из топов осознает, что главным тормозом при оцифровке бизнес процессов является не сколько отсутствие Agile в бизнес-культуре компании, сколько его отсутствие в когнитивно-эмоциональном устройстве самих топов.

Т.е. аналогично знаменитому «разруха не в клозетах, а в головах», главный тормоз Agile и, шире, цифровизации бизнеса — в головах топов.

Наконец-то, это важнейшее утверждение прозвучало с «Управленческого Олимпа» — от компании McKinseу.

И не просто прозвучало, но тщательно, структурировано объяснено и, что особенно ценно, сопровождено конкретными рекомендациями — как преодолеть эту «разруху в головах топов» или, как перейти на «Внутренний Agile».

Не буду портить своим пересказом отличную работу двух замечательных авторов. Лишь отмечу 3 важнейших, на мой взгляд, момента.

1) Речь идет о весьма нетривиальном — каким образом экстремальная когнитивно-эмоциональная нагрузка топов, отрабатываясь встроенными в их сознание нейрокодами, на уровне инстинктов пытается:

— притормозить скорость изменений;
 — подменить визионерское, чуткое и творческое руководство на привычный консерватизм и отсутствие гибкости в решениях.

Или образно говоря словами авторов статьи: «Вы не можете управлять постоянными изменениями в своей компании, если при этом полагаетесь на безопасность своего собственного круиз-контроля».

И чтобы это преодолеть, необходимо «научить себя, как иметь более комфортные и творческие отношения с неопределенностью».

Замечательно, что «Кит управленческого консерватизма» — компания McKinsey прониклась, наконец, главной идеей маргинально-скандального бунтаря Нассима Талеба. Вот что значит — начать с себя и перейти на Agile в своей собственной голове.

2) Предлагаемые McKinsey «Пять базовых элементов», необходимых для перехода на «Внутренний Agile»:

— во-первых, совсем не тривиальны (хотя и кажутся таковыми), что объясняется авторами на врезке про «микро-практики обретения внутреннего спокойствия»;

— не панацея, но сознательный, дисциплинированный подход, следуя которому у топа будет куда больше шансов подняться над сумасшедшей суетой повседневности, чтобы эффективно вести свою команду по конкурентному ландшафту, руководствуясь своим творческим предвидением.

3) И как это всегда у McKinsey, замечательно доходчивые кейсы реальных примеров. Обязательно прочтите историю двух топов, пытавшихся спасти слияние, которое развернулось абсолютно непредсказуемым образом, превратившись в какой-то бесконечный болезненный геморрой.

_________________________

Хотите читать подобные публикации? Подписывайтесь на мой канал вТелеграме, Medium, Яндекс-Дзене

Считаете, что это стоит прочесть и другим? Дайте им об этом знать, кликнув на иконку “понравилось”.

Оригинал и комментарии

Спасибо за добрые слова о телеграмм канале! Что же до вопроса, то попробуйте все же задать его самому автору статьи Александру Дмитриевичу Панову — благо он читает Medium
https://medium.com/@panovenator

Оригинал и комментарии

Это не метафизика, а суровая реальность.
Никто и никогда не хочет максимизировать страдания.
Но время от времени они как-бы сами максимизируются и крайне жестко обрывают бездумное и бессмысленное наслаждение жизнью десятков миллионов людей, не желавших искать ответы на главные вопросы ((
Как это бывает в реальности, хорошо описано в “Августовских пушках”

Оригинал и комментарии

Со временем пока напряг.

Оригинал и комментарии

Новый фильм-страшилку про ИИ рекламируют все: от Илона Маска до МК

Пытаться предостеречь кого-либо от просмотра этой почти полуторочасовой развесистой клюквы — дело безнадежное.

«Сам Илон Маск» написал в Твиттере, что спонсирует бесплатный показ фильма в этот (сейчас уже прошедший) уикенд. И чтобы люди, не дай бог, не пропустили эту халяву, в прошедшую субботу о ней напомнили многие популярные медиа: от МК до весьма уважаемого мною (и потому не упоминаемого) Телеграм канала.

Да и как пропустить фильм, в котором «Илон Маск предсказал появление “бессмертного диктатора”»?

А никак. Благо бесплатный показ этой клюквы продолжается и по сей день по всему Инету от Ютуба до соцсетей. Так что, вперед — все, кто еще не посмотрел.

Ну а я все же шепну вдогонку бегущим его смотреть (в надежде, что это хоть кому-то поможет понять, как и почему работает эта и подобные разводки).

Про то, как максимально эффективно зарабатывать бабло старым, добрым и безотбойным способом, было хорошо известно еще во времена Остапа Бендера — стращай что «Провалъ» вот-вот провалится, и собирай деньги на его «ремонт» (чтоб совсем не провалился).

Подробней читаете в рецензии на Motherboard (как и я пишущей на темы стыков технологий, науки и человека), озаглавленной «‘Do You Trust This Computer’ Is a Documentary That Taught Me Nothing About AI»

_________________________

Хотите читать подобные публикации? Подписывайтесь на мой канал в Телеграме, Medium, Яндекс-Дзене

Считаете, что это стоит прочесть и другим? Дайте им об этом знать, кликнув на иконку “понравилось”.

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии

Оригинал и комментарии